A inconstância do mercado promove a renovação da administração, cria tendências e estabelece o futuro da gestão organizacional.
As oscilações atuais do mercado impõem um jogo de cintura maior para as grandes organizações. A adaptação constante, estratégias claras, objetivos bem definidos, são passos essenciais na busca pela competitividade e sobrevivência corporativa. Esses procedimentos são inerentes na administração de empresas. Com essas mudanças e exigências, uma nova onda ganha força, o Empowerment.
A eficiência de uma organização é definida pela agilidade no processo decisório e na qualidade dos serviços oferecidos. Os funcionários passam a ser o ponto chave para o sucesso e superação de obstáculos mercadológicos. Diante dessa situação, o Empowerment consiste em delegar poderes, delegar autoridade, incentivar a participação e dar autonomia para que funcionários possam participar, mais efetivamente, da administração da organização. As empresas acreditam que seus colaboradores estão melhores colocados para tomar decisões relativas à produção e ao serviço prestado, com isso o Empowerment entre em ação, proporcionando ao funcionário maior controle no seu trabalho, e os gestores ganham tempo para se dedicarem a outras questões organizacionais.
Todo esse processo de descentralização de poder cria uma motivação maior entre os trabalhadores, dando-lhes uma liberdade de criação e iniciativa, trazendo benefícios para a empresa. No fim, todo esse processo de mudança de comportamento e gestão, assume um papel importante na organização, estabelecendo confiança, companheirismo e trabalho coletivo entre todos os envolvidos.
As estratégias de mercado estão evoluindo. Parcerias, terceirização, criação de equipes, várias alternativas são criadas para maximizar a cadeia produtiva da organização e diferenciar dos concorrentes. O mercado passa de individual para coletivo. As tendências não irão atingir sua organização, até você atingi-las. Por isso, ta na hora de abranger sua visão e mudar sua postura.
5 modas em que não deve cair:
As novas teorias de gestão podem ser traiçoeiras se aplicadas às cegas. É possível evitar algumas armadilhas e erros do passado. Use apenas o melhor do passado e do presente na sua gestão. Como dizia Shakespeare, «o equilíbrio é tudo»
As recentes tendências da gestão trazem grandes promessas para melhorar a criatividade, comunicação, produtividade e motivação dos empregados. Contudo, estas mesmas tendências podem causar ou exacerbar problemas mais do que resolvê-los.
O gestor que atribui maiores responsabilidades a empregados que não possuem conhecimentos para tomar as decisões certas, que forma equipas que apenas gastam o tempo dos empregados, sem produzirem quaisquer resultados, que desenvolve e depois não aplica novos valores da empresa, obterá como resultado empregados desiludidos e cínicos.
As grandes tendências da moda não têm todas as respostas. Grande parte dos princípios da gestão usada no passado continuam a ser aplicados. E são estas técnicas que podem evitar que os conceitos da moda resultem em fracassos.
Por exemplo, equipes multifuncionais trabalham melhor com o espírito de equipe que os gestores desenvolveram no passado nas reuniões de departamento. Os valores da empresa terão maior sucesso junto dos empregados se apelar às técnicas usadas no passado para atingir objectivos. Redes de trabalho internas podem ser criadas usando as técnicas de gestão que são usadas há décadas para construir alianças externas e redes de contatos no exterior.
A arma secreta consiste em misturar o melhor de ontem e de hoje, combinando as mais recentes tendências — empowerment, trabalho em equipe, gestão da mudança, novas tecnologias de comunicação, valores da empresa, redes internas — com os métodos tradicionais. É este o equilíbrio que o gestor deve atingir para ser bem sucedido.
Empowerment
Empowerment é uma das mais populares buzzwords dos anos 90. Porém, as pessoas continuam a confundi-lo com outro velho método de participação: a delegação. Esta significa pedir aos empregados que executem uma tarefa específica em seu lugar. Empowerment é dar aos empregados as guias sobre o que é necessário fazer, mas deixá-los decidir a execução.
Embora o empowerment dê claramente mais poder aos empregados, os papéis e as dificuldades dos velhos e dos novos métodos são muito similares. Um problema subsiste: muitos gestores prometem delegar e depois fazem tudo. Da mesma forma, prometem dar mais poder aos outros, e depois não abdicam.
Outro problema é que não se pode delegar uma tarefa a quem não esteja habilitado para a executar. Isso conduz ao falhanço e ao desapontamento de ambos os lados.
Porque os problemas são muito semelhantes, os gestores que aprenderam no passado a delegar estão hoje preparados para aplicar ao empowerment as lições que aprenderam. É necessário aprender a investir nos talentos e conhecimentos das pessoas. Assegure-se que os empregados estão preparados para o empowerment. Depois confie neles para fazerem o trabalho perfeito. Dará uma boa ajuda se for explícito nas suas instruções. Tal como se providenciar toda a informação, incluindo os objectivos. Por outro lado, prepare os seus empregados para assumirem novas responsabilidades. Deixe-os habituarem-se à ideia. Trace a direcção, guiando-se pelas necessidades do cliente e pelos objectivos da companhia.
Partilhar a liderança vai além da atribuição de poder e é um processo em que todos ganham. Os empregados ganham mais controlo sobre o seu trabalho e os gestores ficam libertos para desenvolverem novas áreas de negócio.
Contudo, os empregados precisam de ser ensinados antes de assumirem funções de liderança e alguns gestores pagam mais aos seus empregados para partilharem responsabilidades de liderança, e depois continuam a gerir com mão de ferro.
A melhor solução é procurar o equilíbrio entre o autoritarismo e a participação. Empregados que tenham menos responsabilidades ou experiência devem beneficiar duma liderança mais autoritária. Em outras situações, os empregados ficarão mais motivados e comprometidos se lhes derem mais responsabilidades.
Stress
Estes são tempos de grande stress para os empregados, em que não é fácil mantê-los motivados. O downsizing obriga-os a trabalharem mais pelo mesmo salário, com a ameaça de perderem o emprego a pairar sobre eles.
No passado, as empresas preocupavam-se mais com o reconhecimento e com as oportunidades de carreira. O enriquecimento da função e o redesenho da função eram duas formas encontradas pelos empregadores para prevenir a desmotivação ou o desgaste dos empregados. Eles acreditavam que transformando o trabalho num desafio isso daria nova energia aos empregados. Mais recentemente, os empregadores encontraram novos métodos como o empowerment e o trabalho em equipa. Também recorreram a recompensas monetárias.
Estas iniciativas podem ajudar, mas não respondem a todas as perguntas. A razão: hoje, alguns dos requisitos mínimos da satisfação no trabalho foram esquecidos. O downsizing, por exemplo, destruiu a segurança no emprego. E o empowerment ou o trabalho em equipa não compensam o medo de perder o emprego. Motive-os.
Esclareça qualquer receio sobre segurança do emprego ou alterações no salário ou no status. Assegure um feedback regular, evitando preocupações desnecessárias sobre a performance no trabalho. Envolva-os em decisões que afectem o seu trabalho. Da mesma forma, dê-lhes tarefas que lhes ofereçam oportunidades de aprender e fazer coisas novas. Certifique-se de que os empregados têm os recursos de que necessitam para trabalhar para prevenir a frustração. E não se esqueça de os elogiar publicamente — todas as pessoas gostam de ser reconhecidas.
Independentemente daquilo que faça, a mensagem será sempre a mesma: preocupe-se com os seus empregados.
Lealdade
No passado, as empresas não só ofereciam um emprego para a vida como oportunidades de progressão na carreira. Nos tempos mais recentes, a lealdade tornou-se uma espécie em vias de extinção no mundo dos negócios. As ondas de downsizing ajudaram em muito.
Mas reconhecendo os efeitos perversos da elevada rotatividade dos empregados, as empresas começam a esforçar-se para restabelecer a lealdade destes. Para limitar os efeitos negativos do downsizing, por exemplo, elas usam o outplacement para despedir empregados e aconselhar os que ficam. Mas isto é apenas o início.
As empresas estão a instituir um processo de três etapas para recuperar a lealdade. O primeiro passo é desenvolver relações de partenariado com os empregados dando-lhes maiores responsabilidades. Em segundo lugar, oferecem programas de remuneração e benefícios que dão aos empregados uma participação no negócio. Finalmente, as empresas estão a trabalhar no aumento da empregabilidade dos trabalhadores, providenciando formação que lhes permita encontrar um novo emprego.
No entanto, maiores responsabilidades de gestão não eliminam o receio dos downsizing. Os programas de remuneração e de benefícios reflectem-se na folha de salário, mas os empregados procuram algo mais que o dinheiro. E os downsizing são muitas vezes acompanhados por cortes nos orçamentos de formação.
Para restabelecer a lealdade deve ajudar os empregados a planear os seus objectivos de carreira e a encontrar o melhor caminho para os atingir; procurar atribuições que os ajudem a progredir na carreira; promover a partir de dentro.
Mudança
Hoje, a única certeza nos negócios é a mudança. As empresas têm de dar resposta a um fluxo constante de tecnologias emergentes, novos concorrentes, clientes exigentes e pouco fiéis e novos métodos de gestão. As melhores companhias são aquelas que investem na sua melhoria contínua através da mudança.
No passado, eram os gestores de topo que tinham as ideias e que davam as ordens para a mudança. Os gestores intermédios ficavam encarregues de as implementar. Para conseguir o apoio dos empregados, estes gestores envolviam-nos no processo. A regra mais importante para estes gestores era comunicar, comunicar, comunicar.
Atualmente, a participação dos empregados nos processos de mudança é mais envolvente, pois, muitas vezes, são eles que a lideram. Mas as chaves para ter sucesso na implementação da mudança continuam as mesmas. Os líderes de equipas devem ter uma boa capacidade de planeamento, de comunicação, de previsão e de follow-up — talentos que os gestores do passado usavam para implementar a mudança.
Se está a implementar a mudança através de equipes, deve conseguir primeiro o apoio dos gestores de topo. Depois, encontre a mistura ideal de pessoas para a equipa. Precisará de pessoas pragmáticas, capazes de resolver problemas para complementar os cérebros mais criativos. Determine os objectivos, os recursos e os prazos para as diversas iniciativas. Explique quem, o quê, onde e, especialmente, o porquê da mudança. A chave do sucesso é a mesma do passado: comunicar, comunicar, comunicar.
Isso ajudará a ganhar etapas rapidamente. Melhorias visíveis ajudarão a convencer outros para a necessidade da mudança. Faça como os gestores do passado e esteja disponível para ouvir e registar as preocupações dos resistentes, enquanto mantém os outros envolvidos.
Outro conselho: escolha cuidadosamente a primeira etapa. Introduzir lentamente a mudança pode fazê-la passar despercebida, mas dará tempo aos renitentes de se prepararem.
Nem todas as ideias de mudança serão boas para todos. Acompanhe os progressos da iniciativa. Se os resultados não aparecerem, poderá ter de cancelar os esforços. Se o fizer, seja franco sobre as razões que o levam a matar o projecto. Não esconda o que se passou, pois corre o risco de não conseguir liderar outra iniciativa semelhante.
Valores
Os empregados precisam de valores que os auxiliem a guiarem o seu comportamento. Em organizações onde os empregados tenham maiores responsabilidades, estes valores vão ajudá-los nos processos de decisão. Em empresas com valores sólidos, os empregados trabalham em direcção aos mesmos objectivos.
O problema é que em muitas companhias existe um fosso entre os valores estabelecidos e a prática. «Façam o que eu digo e não o que eu faço», parece ser uma atitude frequente.
Apesar do desenvolvimento dos valores explícitos da empresa serem relativamente recentes, a sua função não é. Os gestores sempre traçaram os objectivos que os empregados deveriam prosseguir. Os valores são objetivos que as organizações actuais definem para os seus empregados para concretizarem a sua estratégia.
E os problemas do passado continuam a registar-se no presente. Para transformar os valores em modelos de comportamento para os empregados é necessário explicar-lhes por que é que são importantes. Empregados que não entendam a sua importância não os seguirão.
Por outro lado, explique-lhes como os valores e os objectivos da empresa se relacionam com as suas responsabilidades específicas. Finalmente, deve recompensar os empregados que sigam os valores, porque isso reforça a sua importância.
Os empregados não se esforçarão por respeitar os princípios da empresa se virem que o chefe os ignora. Outra armadilha em que não deve cair é a de ser o único gestor que leva os princípios da empresa a sério. Em vez de ser olhado como herói poderá ser apontado como um imbecil. Certifique-se de que outros gestores estão a cumprir a sua missão.
